Le déficit de compétences se creuse. Dans le même temps, la demi-vie des compétences se réduit et le besoin d'expertise dans des domaines tels que le numérique s'accroît. Les travailleurs d'aujourd'hui accordent une plus grande importance à la flexibilité, à l'autonomie et à l'objectif du lieu de travail - un changement qui contribue à des niveaux élevés d'attrition.

Pour trouver les meilleurs nouveaux talents, il faut aller au-delà des sources traditionnelles. Les entreprises devraient plutôt se tourner vers les anciens employés et les indépendants, et même rechercher des talents qui pourraient se cacher ailleurs dans l'entreprise. Elles peuvent également emprunter à d'autres entreprises ou envisager d'autres marchés géographiques.

Les dirigeants ressentent l'urgence d'exploiter ce type de "talent fluide", et certains commencent à expérimenter une série d'initiatives qui vont au-delà des pratiques traditionnelles de recrutement, de formation et d'externalisation.

Programmes pour les diplômés, la main-d'œuvre et les rapatriés Les anciens connaissent déjà l'organisation, et les populations de retour au pays comprennent des personnes ayant une solide expérience professionnelle antérieure.

Les initiatives destinées à ces groupes - qui incluent les parents qui ont pris un congé pour s'occuper de leurs enfants - offrent une formation et un mentorat.

Recherche de talents à l'échelle mondiale. Certaines organisations suppriment les contraintes de lieu pour les offres d'emploi, lancent des centres à proximité de bassins de talents attractifs et adoptent des modèles de travail entièrement à distance. La liste des entreprises qui ont annoncé leur intention de permettre à leurs employés de travailler de n'importe où, indéfiniment, ne cesse de s'allonger.

Talents internes cachés. Les programmes de mobilité peuvent mettre en relation les employés existants avec les besoins des projets internes et les opportunités d'emploi. Les entreprises peuvent tirer parti de ces programmes pour débloquer des capacités cachées, répondre plus rapidement aux opportunités du marché et améliorer le développement de carrière de leurs équipes.

Les freelances. Dans le cadre de ses travaux antérieurs avec le programme Managing the Future of Work de la Harvard Business School, le BCG a appris que près de deux tiers des entreprises font état d'une utilisation moyenne à intensive des plateformes de freelances et que près de 90 % des chefs d'entreprise s'attendent à ce que les plateformes de talents numériques soient au moins quelque peu importantes pour l'avantage concurrentiel de leur organisation.

Emprunt ou achat d'entreprise. Un accord conclu aux premiers jours de la pandémie entre Sysco, le plus grand distributeur alimentaire au monde, et la chaîne de supermarchés Kroger a permis aux travailleurs de Sysco mis au chômage technique de travailler temporairement dans les centres de distribution de Kroger. Dans un autre exemple, Philips, une entreprise leader dans le domaine des technologies de la santé, a fait appel à une équipe de Disney pour tester l'utilisation de récits, d'animations et de personnages de dessins animés lors d'IRM pratiquées sur des enfants.

Cocréation homme-informatique. Airbus s'est associé à Autodesk, société de logiciels de conception et d'ingénierie, pour créer une cloison d'avion 45 % plus légère mais tout aussi solide que les modèles actuels. Les deux entreprises se sont appuyées sur la "conception générative", un processus basé sur l'IA dans lequel les humains donnent des paramètres de conception au logiciel, qui crée à son tour des milliers de variantes tout en tirant des enseignements de chaque itération.

GAGNER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS UN MARCHÉ EN MUTATION

Une approche fluide des talents exige un changement fondamental dans la gestion du personnel. Elle brouille les frontières entre les sources de talents externes et internes, exige que les RH jouent de nouveaux rôles et s'engagent différemment avec la technologie, et modifie subtilement la dynamique entre les entreprises et leurs employés.

Les modèles d'exploitation des talents fluides continueront d'évoluer, les entreprises recherchant un éventail plus large de sources de talents et s'attaquant aux difficultés croissantes des nouveaux modèles de travail. Les modèles de mise en relation et de contrat d'entreprise pour les talents indépendants, par exemple, sont encore en cours d'élaboration. Les managers devront également repenser les flux de travail afin que les personnes extérieures, qu'il s'agisse d'anciens élèves ou de freelances, puissent effectuer des missions ponctuelles dans un flux de travail beaucoup plus large. La mise à l'essai de différentes approches, l'intégration du retour d'information et des enseignements tirés, ainsi que l'expérimentation permanente peuvent aider les organisations à mieux répondre à leurs besoins spécifiques.

Selon une étude du BCG, environ 90 % des entreprises qui vont au-delà des canaux traditionnels d'acquisition de talents font état de leur capacité à s'adapter rapidement à l'évolution des demandes de talents au sein des équipes. Quelle que soit la combinaison de sources de talents qu'elles adoptent, les organisations qui libèrent les talents fluides seront plus compétitives dans un marché en mutation. Elles créeront des connaissances basées sur un ensemble plus riche et plus diversifié d'expertises, développeront leur personnel plus efficacement et seront prêtes à répondre aux opportunités du marché.